2005年2月韩国的W。钱金和美国的乐妮·莫博涅出版了《蓝海战略》，然而早在2000年上海金枫酿酒公司就采用了这种“另辟蹊径”的战略，即从关注和超越竞争对手转移到关注消费者价值，通过重组价值元素开启潜在需求，而且取得了巨大的成功。本案例向读者介绍这家黄酒生产企业选择、设计和实施“蓝海战略”的过程和效果。

关键词：黄酒 价值要素差异化战略

一、企业战略形势

（一）衰微的黄酒行业

黄酒行业是我国最古老的也是特有的酿酒行业，上海金枫酿酒公司就在这个行业。由于长期以来的地缘经济和传统生产的经营理念的束缚，20世纪末这个行业呈现衰退迹象，1996～2001年黄酒产量的复合增长率为1.7%，1998～2000年产量甚至出现零增长和负增长。黄酒的主要定位在大众市场，消费用途基本上是家常饮用和用作烹调料酒，价位比较低（表1）。

表1 1999～2000年上海市场主要黄酒品种市场零售价

产品名称	元/瓶（500ml）
古越龙山   五年陈花雕酒	14.80
塔牌       五年陈花雕酒	13.80
冠生园     和酒五年陈	15.80
沈永和     花雕酒（属古越龙山）	5.40
冠生园     和酒三年陈	7.50
塔牌       花雕酒	3.50
嘉善       五年陈花雕酒	4.50
嘉善       元红酒	2.50

黄酒企业大多恪守传统生产工艺，机械化、现代化程度低，因而行业进入壁垒较低，产品开发和营销思路缺乏大胆创新，导致黄酒市场上长期低价同质化竞争，其吨酒价格远低于白酒和葡萄酒，仅比大众消费最多的啤酒高出200元左右。由于利润微薄，导致黄酒行业发展一直踟蹰不前。有人断言，黄酒行业已经处于成熟阶段，行业发展没有太大空间。

（二）有利的宏观环境

世纪之交，中国社会正处于由温饱型向小康型的转变过程中，高档消费品、“奢侈品”正成为消费增长的重要动力，酿酒行业已经显现出消费升级带来的结构性变化，人们对酒的需求正在从“单纯嗜好”向“营养保健”转变，高度、烈性的不良饮酒习惯正在改变。据统计，在饮料中的比重啤酒正在上升，黄酒和葡萄酒相对稳定，而白酒则明显下降。

黄酒具有低度、营养、保健的优势，因而已经逐步走出江苏、浙江、上海的地域限制，向全国市场发展。专家们认为，随着经济交流和人口流动的加速，消费能力强劲的长三角地区的生活方式必将对周边和全国其他地区产生越来越小的影响；另外，城市化进程将推动农村消费方式向城市消费模式转变，农村的白酒消费习惯将逐步发生变化；流通领域的发展，超市等业态进入农村，使得农村市场被抵挡白酒垄断的局面有所改变。这些都为黄酒行业的发展提供了前提和基础。

黄酒行业的发展受到国家产业政策的积极扶持。黄酒耗粮较低，1公斤大米可生产2公斤左右的黄酒，却只能生产0.8公斤白酒；葡萄酒成本更高，需3～4公斤葡萄才能生产1公斤葡萄酒，为此国家的酿酒行业政策是贯彻“优质、低度、多品种、低消耗”的方针，积极实施“四个转变”：普通酒向优质酒转变，高度酒向低度酒转变，蒸馏酒向酿造酒转变，粮食酒向水果酒转变，明确“重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量”。在酒类税收政策上也反映了这种政策导向，黄酒是酿酒行业中消费税负担最轻的行业，对白酒实行从量（0.5元/斤）从价（25%）双重征税，啤酒消费税吨酒价格3000元以下按220元/吨征收，3000元以上按250元/吨征收，黄酒消费税为240元/吨，每斤黄酒才纳税0.12元。

（三）诸侯群起的竞争格局

21世纪初，中国黄酒行业的格局大体上是以浙江、上海、山东和江苏为主要产地，其中浙江销售收入占全国60～70%。2001年黄酒行业前4强为中国绍兴黄酒集团公司、上海冠生园华光酿酒药业有限公司、绍兴东风酒厂、浙江嘉善黄酒股份有限公司，上海金枫酿酒公司位居第五。

金枫酿酒最大的竞争对手——中国绍兴黄酒集团公司，1997年5月独家发起组建浙江古越龙山绍兴酒业股份有限公司，当时是中国黄酒行业第一家股票上市公司。该集团公司不仅是当时中国最大的黄酒生产、经营、出口企业，黄酒年生产能力为11万吨，成为中国酿酒工业协会黄酒分会理事长单位，而且拥有国内唯一的国家级黄酒技术中心。其主要产品“古越龙山”、“沈永和”牌绍兴酒，是国家优质产品，唯一国宴专用黄酒，历次荣获国际国家金奖、中国著名商标、浙江省免日本、东南检产品等殊荣，畅销全国各大城市，并远销日本、东南亚、欧美等三十多个国家和地区。

由于发展前景良好，天生嗅觉灵敏的若干民营企业在长三角地区崛起，富有生产地参与黄酒行业的竞争。

位于浙中三门的善好酒业集团是一家集酿酒、房地产、经贸、橡胶于一体的集团化公司。集团下辖的善好酒业有限公司1999年投入资金1000多万元，高薪聘请全国知名的黄酒专家为企业研发各类配方，不久又通过IS09001：2000的质量认证，具备1万吨黄酒的生产能力，规划投资2亿元建设面积400亩年产4万吨黄酒生产基地。公司主导产品“善好酒”系列低度爽口营养型黄酒已被选入中南海作为党和国家领导人生活用酒之一，并获得中国杭州西湖国际食品博览会金奖。

无锡市振太酒业有限公司，前身为创建于1954年的无锡市黄酒厂，是江苏太湖水集团有限公司下属企业，是国家轻工总会定点机械生产黄酒样板。目前具有年生产“锡山”黄酒一万吨的能力。1997年向市场推出的五年陈酿“锡山老酒”和陈年“特制黄酒”深受广大消费者的欢迎；1998年初，隆重推出了代表公司形象、具观赏和收藏价值的高档产品——“红楼惠泉酒”；公司积极开拓国际市场，出口达到每年三百余吨，在日本被列入世界名酒之册，成为江苏省黄酒出口主要基地。

（四）金枫公司的竞争优势

上海金枫酿酒有限公司拥有比较悠久的历史，其前身上海枫泾酒厂创建于1939年，已经有60多年的酿造经验，有其他新建企业所没有的几十年的酒基，坐落在最大的黄酒消费市场上海，企业有重视质量和勇于探索的好传统，1983年荣获国家银质奖，1995年被认定为“上海市名牌产品”，1998年起列入“上海市场畅销品牌”及“上海市著名商标”。经过20世纪90年代一系列的资产整合（1993年兼并上海淀山湖酒厂组建上海金枫酿酒公司；1997年购并上海金山酒厂和枫泾酒厂一分厂），扩大了生产规模；2000年6月又作为优质资产整体注入上市公司第一食品股份有限公司旗下，成为上市公司的全资子公司，在同业中具有一定竞争优势。

二、汪总决定“重塑黄酒价值”战略

（一）重新认识黄酒的潜在价值

2000年，金枫酿酒公司新的领导班子成立，新任总经理汪建华长期与酒的生产和销售打交道，历任上海市糖业烟酒公司长宁批发部副经理、中国酿酒厂厂长、上海市第一食品商店股份有限公司总经理助理，对黄酒的价值有独到的见解。

汪总认为，多年来黄酒行业发展迟缓，不是消费者不需要这种产品，而是企业没有为他们提供需要的产品。黄酒有没有发展前途，要从消费需求分析出发。人们喝酒是为了什么？消费者在喝酒时如何选择酒的种类？为什么有时候喝啤酒不喝白酒？什么场合一定要喝黄酒？导致消费者作出最终选择的潜意识到底是什么？消费者在喝酒过程中得到的到底是什么？汪总对目前几大主流通的价值基金因进行了分析比较（参见表2）。

表2 不同酒类的价值

种类	价值DNA	价值分类	价值分层
白酒	地位、权利	显性消费、 容易识别	历史、豪气、氛围
啤酒	轻松		个人放松、聚会释放
红酒	浪漫		雅致、情调
补酒（药酒）	健康	隐形消费、 不易识别	团圆、合家欢乐
黄酒	营养		亲情、地方情结、正统

黄酒是隐形价值很大的酒种。黄酒一方面是目前酒类中营养价值最高的种类，符合今后人们追求健康营养的需要，具有巨大的功能价值；另一方面，中国黄酒有五千多年历史，与法国葡萄酒、德国啤酒并列为世界三大最古老的酒种，可称国之瑰宝，其文化附加值不可估量，值得深入挖掘。世纪之交，随着人们生活水平的提高，啤酒、葡萄酒的消费量增长较快，而黄酒增长较快，而黄酒增长迟缓，当时国内白酒年人均消费2.6升，啤酒为21升，黄酒人均消费仅为1.4升，与其功能和文化价值不匹配，意味着黄酒行业面临着很大的发展空间，不是夕阳工业是一个朝阳工业。

黄酒为什么销售价格上不去？这是因为供应商把它定位在大众化的调味品和低档次的饮品，没有考虑进入高档宾客和送礼的市场，口味、色泽、包装雷同，缺乏借以辨识的高档品牌，必然出现同质化产品低价竞争的局面。

要开发黄酒的潜在价值，就必须大胆创新，首先是观念创新。汪总指示，以前我们国家人口多，民以食为天，所以以生产为中心，多多生产保证老百姓吃饱；企业现在最大的改变是什么？那就是要“食以民为天”，食品企业必须以消费者为天，老百姓需要什么，你就提供什么。过去黄酒的传统产品概念束缚了许多人的头脑，一些黄酒企业的老总强调黄酒口味一定要正宗，坚持以一套老标准评定产品。其实，市场需求在改变，新生代的消费观念不同于老一代，养生型、交际性的酒类消费理念正逐步被人们接纳，黄酒的低度、营养、保健的潜在优势有待挖掘。

（二）从消费者角度定位价值

消费者买酒是购买酒的价值，其内容包括酒的功能（营养）价值、品味（口感、观感）价值、心里感染（相关文化、消费体验）价值等，这些价值应该是消费者需要的、认同的、能够辨别的，因而是愿意支付的。

1、通过调查研究，确定市场定位和消费者偏好

金枫酿酒公司借鉴国内外企业管理市场化运作的成功经验，投入数十万元聘请国内著名的市场调研公司和策划公司帮助进行市场调研和产品设计。通过市场潜力分析，他们将比较容易接受高档黄酒的主要消费人群锁定在月收入4000元以上、追求时尚的白领阶层。然后深入了解这个消费群体对黄酒的认知和对黄酒的期望，要求消费者对心目中的黄酒的口味、色泽、标光、包装等加以描述。比如酒的标光，在调查现场把酒倒在杯子里，让消费者立即评判打分，发现消费者认为混的酒就不是好酒，这就揭示了一个生产者与消费者的矛盾。我们过去强调黄酒是人工酿造，营养成分比较多，所以有一点浑浊是正常的，加温以后溶解可以正常饮用，但是消费者不认可，认为混的酒就不是好酒。公司领导马上递条子追问，你能不能形象地描述一下，什么是好酒的颜色？结果消费者回答，应该是像XO那样琥珀色的。

这样一个期望给了企业许多启发。琥珀色的建议不仅反映了消费者对解决传统黄酒沉淀物的希望，而且激发经营者借鉴其他酒类的生产工艺，突破原来的酿造技术的思考。“我们应该做中国的XO，包括包装，包括口味！”汪总说。为什么北方人不喝黄酒，是因为不喜欢它的口味。于是，公司领导下决心组织系统调研和全面创新，包括改变黄酒的酿造技术、配方。

2、重新组合价值因素，推出与众不同的黄酒

如何给消费者提供全新的功能价值和品位价值？如何让年轻人在获得物质享受的同时获得精神享受？公司围绕这两个问题开展了深入的研究和探索。

首先，在大量研究调查的基础上，公司决定改变传统黄酒带有苦涩味的配方，加入了枸杞、蜂蜜、鲜姜汁等天然营养成分，增加养生功能；同时用现代科学技术改造传统工艺，使酒的标光达到了XO的水平，从而开发出将古老韵味和现代口味、传统与时尚相互渗透，口感良好的新产品。

其次，通过独特的标识呼唤上海传统的商业文化和企业家精神，提升商品的文化价值。他们将新开发的黄酒定名为“石库门上海老酒”。上海老酒给消费者一种亲切感，放松、温情、勾起节日情结；石库门是上海文化中当仁不让的标志，老上海特有的建筑“石库门”与敢闯敢干的企业家精神、尊贵优越的社会地位、商业文化联系在一起。因此，不仅所有上海的中老人都会有石库门情结，成功的年轻人也会有石库门情结。公司邀请知名的设计师专门设计了一整套石库门形象，从LOGO到酒瓶，无一不打下上海故事的烙印。

公司精心设计了产品包装。“石库门上海老酒”包装以红色、黑色为基础色调，红色体现“2001”的时尚、精致、动感；黑色衬托“1939”的沧桑、高贵、历史感；独一无二的扁瓶设计，更适合石库门图形的演绎，同时也体现了海派文化应有的洋气，而扩大后的瓶贴接触面，在货架上也更容易让消费者看得见。

富有特色的调味酒色，加上造型新颖的酒瓶、设计精美的包装，使黄酒不再是简单意义上的黄酒，而赋予其深厚的海纳百川、中西合璧的文化内涵。结果一上市就为消费者所接受和青睐。

3、针对不同需要，用产品系列覆盖市场

针对不同层次需求，公司开发了包括3年陈的低端品牌——侬好（价位10元以下）、5～8年的中档酒——红标与黑标（价位20～30元）、8年以上直到15～20年的高档礼品酒——经典系列（价位200～300元），以及极品荣樽30（价位近千元）在内的系列产品（参见表3）。

表3 金枫公司主要产品市场零售价

品牌	产品	1999～2000年（元/瓶）	2001～2005年（元/瓶）
石库门	荣樽30		880
石库门	经典系列礼品酒		268～318
石库门	锦绣12、锦绣15		98～158
石库门	经典18、经典20		218～258
石库门	上海老酒（红标）		18.80
石库门	上海老酒（黑标）		28.80
金枫	依好黄酒		8.50～9.50
金枫	五年陈花雕酒	13.80	8.80
金枫	三年陈花雕酒	7.50	5.80
金枫	陈年花雕酒	5.50	5.00
金枫	五年陈加饭酒	6.80	5.80
金枫	三年陈加饭酒	4.20	3.90
金枫	特加饭酒	3.40	3.40

（三）用工艺技术保证内在价值

为了实现黄酒价值的提升，首先要保证黄酒的内在质量和表现质量。公司在努力挖掘60多年酿造经验的基础上，开展黄酒菌种的提纯，经过上千次的实验研发成功的黄酒发酵菌种被中科院鉴定为优良菌种，收藏并编号2-1392，为全国黄酒企业所采用。

公司在保留黄酒传统特色香醇的同时，用高科改造生产工艺，在配方、酿造工艺、检测、罐装等方面系统地采用现代科学技术，贯彻ISO9000标准，改变传统的物料输送、麦曲制造、净水处理等工艺方法，在生产规模、大容量发酵罐、冷冻法全年生产、自动化终端控制技术、清洁化环保生产等方面培育核心竞争力，形成行业竞争优势。

1、用先进技术手段代替个人经验

黄酒传统工艺要求从冬季农历“小雪”开始制酒母（俗称“淋饭”），至农历“大雪”开发投料发酵（俗称“摊饭”），到翌年“立春”时榨取，然后将酒煮沸，用酒坛密封盛装，储藏1～3年后投放市场。整个生产过程要根据气温、米质、酒酿和麦曲性能等多种因素，完成凭个人经验灵活掌握及调整，质量不容易控制，很难解决黄酒变酸和沉淀的问题。

公司领导从啤酒的生产工艺得到启示，经过科学论证和试验，投入巨资建设新的万吨自动化流水生产线，实现黄酒生产的浸泡工艺的管道化，管理全部采用不锈钢材质，并和上海计算机研究所合作，开发了生产控制系统，把体现核心技术的经验的计算机控制，使黄酒变酸和沉淀的问题得到解决。

为了保证米粒完整不影响发酵的效果，需要寻找用于浸泡好的米的提升用泵，经过大范围的搜索试验，最后选择了一种扬程达到40米还能保证育苗存活的泵。

2、采用新工艺达到新标准

新品酒的标光度很高，采用传统工艺根本不行，后来公司采用了葡萄酒的加工工艺——冷冻法，取出了酒中的杂质，结果让最好的黄酒做到“中国的XO”。通过引进并改造利用葡萄酒的生产设备，采用现金的冷冻技术，突破了黄酒季节性生产的桎梏，实现了全年生产。2003年“冬酿”产量首次突破6万吨，2004年提高到10万吨，为持续发展打下了基础。

3、为解决灌瓶和贴标问题，从德国进口了先进的贴标设备

产品包装犹如人的身上衣，不仅能美化产品，也是品牌个性的直观体现。公司设计的酒瓶是扁的，应力比较集中，开始罐装的时候有30%的瓶子被炸掉。通过和瓶子供应商共同技术攻关改进工艺，解决了这个问题；公司还从德国引进了现金的贴标设备，既保证了质量，又提高了生产效率，降低了生产成本。例如以前生产线最高用工曾达到1800人，产量最多4万吨；2004年最高用工1500人，产量超过6万吨。

（四）以独特的营销模式维护商品价值

实现商品价值，营销很关键。金枫酿酒采取了独特的营销模式维护和实现石库门上海老酒的价值。

1、重点突破的营销策略

金枫酿酒公司在营销方面选择了高端切入市场的策略——“二八法则”和“餐饮为主”。前者是指以80%的精力和资源去经销20%的高端品牌产品，并以此20%的高端产品带动其余产品和业务；后者是看中餐饮业对精品酒类的消费能力，通过也因为“石库门”高档黄酒价格不菲，希望借助在餐饮打下的产品基础和消费认同，强烈进入超市、大卖场等容量更大的一般消费领域。

2、加强价格管理

价格的稳定与质量的上乘，对于建立品牌同样重要，所以要求经销商严格遵守价格约定。在相当长一段时间内，始终保持着市场上对新产品适度的“饥渴”和强烈需求。公司与相关门店、渠道代理商都签署了价格承诺书，防止以低价扰乱市场，保障产品的利润率，保证产品的品牌形象的稳定性。

3、精心建设分销渠道

一方面，公司严格挑选和控制分销渠道规模，公司在上海挑选了40多家分销商，制定了不能低价销售、不能串货、不能跨地域销售的三个准则，并实行了现金的编码管理，控制产品流量和流向，严格禁止“串货”现象的发生，通过考核坚决淘汰不遵守游戏规则、缺乏诚信的经销商（4年之内淘汰了18家）；另一方面，通过监控市场售价的方式保证渠道代理商的正当利益，保证经销商收益每年有持续的提高，以双赢的策略进行渠道的管理。公司还努力改善与经销商的沟通和互动。定期召开经销商大会，及时沟通产销信息，通过与经销商互动，使企业的核心价值观和政策得到认同。

4、重视终端客户

公司除了依靠渠道的力量进行发展外，还采取人员推销的方式，直接切入餐饮终端。要求营销人员对终端进行直接的信息沟通和联络，及时了解市场信息，并对渠道商进行监控。在终端的选择上，采取重点布点的策略，重点开拓知名度高、规模大、经营状况好的餐饮终端。先从泸上170多家中高档饭店开始渗透，再将产品销售网络延伸到大型超市、大卖场。这样不仅有效控制了销售成本，同时也推动了销售。到2005年末，金枫酿酒拥有此类餐饮终端已达1500多户，并已进入联华、华联、农工商、麦德龙等大型超市和大卖场的6000多家门店。餐饮做强了，消费者对超市形成需求的压力，农工商超市主动找上门来与企业合作，不收取进场费。

5、以口碑传播为主的促销策略

新产品推广初期公司没有投入太多广告，而主要在提供消费体验和口碑传播方面下功夫，从质量保证体系到口味、包装、商标、广告设计的创意吸引顾客。在广告策划方面，瞄准高端目标消费群，通过巧妙的形象设计、有冲击力的广告写意，吸引消费者并留下深刻的印象。通过温州人、浙商把黄酒的习惯带到湖南、江西，乃至新疆，现产品已进入河南郑州、江西南昌、上饶、北京、成都、重庆、广州、深圳。同时本公司积极拓展国际市场，产品从2008年开始已进入中国香港、中国澳门、日本市场……

（五）科学管理支撑价值生产系统

为保证产品的质量，公司坚持两手抓：一手抓技术；一手抓管理。公司分别于2000年9月和2004年9月先后通过了ISO9001：2000质量管理体系和HACCP食品安全管理体系认证。通过体系认证，员工的质量意识进一步增强，产品质量进一步提高；并特地聘请了三位国家级的黄酒品酒师，监督产品的质量。

财务管理方面，公司在行业中率先实施了全面预算管理，通过编制预算平衡资金需求，最后编制资金周转预算，并且每月对资金预算执行情况进行评价，根据实际情况适时调整，确保资金正常、快速周转，特别是加强信用管理，控制赊销资金，实现有效销售，严格控制各类费用，对大宗原料采用公开招标的方式向社会采购，采购成本不断下降。

人力资源管理方面，公司从1993年起就实行全员劳动合同制。目前公司员工中50%为合同工，50%为劳务工。根据黄酒淡旺季的特点，金枫公司科学安排生产人员，采用灵活的321的生产方式（旺平淡三级）降低生产成本。旺季加班，淡季停机，设备维护期间生产工人放假回去休息，一年节省240万元，而工人在旺季的时候已经完成了淡季时候的工作量，其收入平均下来并没有减少。

公司严格执行考评制度，根据分值等级确定合格、不合格、优秀等，考评结果要找本人谈话，合格的发聘书，不合格的管理人员不能参加下届评聘；员工考评不合格，那就结束合同；考评为优秀的员工获得50元/月连续一年的奖励；劳务工考评连续3年优秀者，晋升为合同工，但比例很少，主要在销售队伍中（1/3是劳务工）的劳务工中选拔，2004年有2人获得晋升。对销售人员每月进行业绩考核，其中销售额占30%；铺货率占20%；商业网络维护占20%；市场预测±5%误差（用于生产部产量的依据）占20%；其他占10%。对销售主管的业绩考核还包括队伍管理占10%；流动货物管理占20%等。

在薪酬政策方面，员工收入状况随着企业效益升降，2004年的员工收入比2000年翻了一番。销售公司的工资会比其他部门稍高，有小部门与业绩挂钩的奖金。由于是国有企业，工资总额控制较严，公司CEO的年薪比同行业其他企业低10倍左右。

销售人员的流失率不大，通过长期培养形成了销售核心队伍。销售队伍由下岗工人和大学毕业生构成，第一种人直接和消费者接触，不需要太强的能力；对第二种人进行重点培养，为了避免员工的惰性，对他们不断提出新的要求，压担子。同时工资也不断提高，随着市场发展、客户利益不断提升，大家对运作这个品牌非常有信心，所以队伍比较稳定。

三、战略实施的结果

在“重塑黄酒价值”战略的指引下，金枫酿酒公司自2001年9月全新概念产品“石库门上海老酒”投放市场以来，改变了长期以来销量不高、低价竞争、利润微薄、发展缓慢的局面，在短期内获得了较高认知度和市场份额，产品销售和品牌知名度逐步上升，公司在行业内的地位和当地市场占有率大幅度提高，成为2004年上海市名优食品，各项经济指标均创历史新高，实现销售收入2002年为2000万元，2003年达1亿元，2004年超过2亿元，利润从2000年的580万元增长至2004年的1亿多元（参见表4、表5）

表4 黄酒行业销售收入统计

年份		2000	2001	2002	2003	2004
全国销售收入		229866	258324	292702	342206	377435
浙江销售收入	万元	162687	182209	208428	240517	243161
	比重%	70.8	70.5	71.2	70.3	64.4
上海销售收入	万元	26131	33448	44522	53181	61436
	比重%	11.4	12.9	15.2	15.5	16.3
中国绍兴黄酒集团公司			80253	93512	108242	117650
上海冠生园华光酿酒药业有限公司			16319	22981	24787	20698
绍兴东风酒厂			15780	16489	19221	22057
浙江嘉善黄酒股份有限公司			15731	15811	15336	16501
上海金枫酿酒公司			14063	15862	22900	29812
浙江咸亨实业集团公司			5759	13837	23283

表5 上海市场主要黄酒企业市场占有率

单位：%

企业名称	1999～2000年	2001～2005年
上海金枫酿酒有限公司	28	45
浙江嘉善黄酒股份有限公司	36	20
中国绍兴黄酒集团有限公司	20	15
上海冠生园华光酿酒药业有限公司	6	15

2001～2004年，金枫公司销量平均增长10.73%，销售收入平均增长23%，利润年均增长351%，企业销售收入利润率达到17.48%，高出全国行业平均水平9.86%，2004年更达到30.59%，高出全国行业平均水平22.67个百分点，位居全国第一；市场占有率显著上升（见表6）。金枫酿酒公司在经营管理方面的创新受到了专家的肯定，获得2004年全国“企业管理现代化创新成果一等奖”。

表6 销售收入利润率对比

单位：%

	2001年	2002年	2003年	2004年（1～8月）
全国黄酒行业平均	7.4	7.78	7.62	9.09
上海黄酒行业平均	6.22	6.03	8.96	21.94
主要黄酒企业平均	10．79	8.97	7.64	7.35
金枫酿酒公司	7.29	8.83	17.48	31.58

四、面向未来、迎接挑战

（一）发展设想

经过多年的投资和发展，2005年公司总资产达4.48亿元，净资产2.6亿元，拥有枫泾酒厂、淀山湖酒厂和石库门酒厂三个生产基地，占地面积38.8万平方米，特别是在2004年11月，该企业利用母公司配股资金投资新建“四方吨酿酒基地”，成为工艺一流、技术一流、设备一流、规模一流、管理一流、环境一流的全国黄酒行业单体最大的酿造基地，公司的黄酒年产量将达到10万吨以上，产销规模位居行业第二。

公司总体目标：成为行业具有影响力、领导力的企业，创全国名牌。

汪总认为，如果公司利润超过3亿元，销售超过10亿元，就会有较大号召力和影响力，所以公司还是要立足于把自己做强、做大、做久。整个企业的发展战略计划分三步走：

第一步，巩固上海市场。目前市场主要还在上海，建设全国性市场网络投资很大，需要在各地建办事处或分公司。现在开始起步，通过核心城市布点，2005年朝下连线，2006年形成板块。

第二部，要大力拓展国内市场，计划用两年时间构筑起全国性的销售网络，把“石库门——上海老酒”做成一个全国性的品牌。在条件成熟后，计划把广告打到中央电视台，以配合对全国市场的开拓。通过3～5年努力，要形成上海与全国市场四、六开或者五、五开的格局。为此一方面要扩大产能；另一方面要积累资金。目前扩大生产能力主要依靠公司内部投入，今后将主要通过兼并控股等方式进行投资，也包括合作的方式，如考虑适时引入有资源的战略投资者，继续做大规模，扩大市场份额，推进更大规模的行业整合。

第三步，走向世界。打算抓住上海世界博览会的契机将黄酒推向世界。为了实现上述战略目标，正在积极筹建上海市黄酒研发中心。酿酒虽然十一哥传统的产业，其实与新兴的生物工程如基因工程有关系，例如要掌握酒的香气的基因和发酵酵母的关系等，目前各个企业还没有掌握这些技术，应该用高科技提升行业的生产力。公司决心加大在研发上的投入，准备和江南大学合作开展生物工程研究。还要争取把行业的标准制定话语权拿过来。

为了壮大企业实力，增强企业盈利能力，公司正在考虑纵向一体化的可能性，向产业链的上下游发展。上游方面，目前粮食是通过招投标采购，如果通过上海粮食居批准，自己收购、加工稻谷，一年按5万吨计算，可以节省700万元，等于增加了相同数额的利润；下游方面可以充分利用酿酒的副产品，与第一食品集团下属的其他企业联动起来，可以衍生出来更多的业务，例如利用下游酒精作饲料，市场销路也非常好。

（二）面临的挑战

1、竞争越发激励

在市场快速成长的情况下，不少企业加快创新步伐，开发新产品、扩大产能、提高营销水准。古越龙山绍兴酒业股份有限公司在上海的市场地位逐渐下降、在浙江本地受到会稽山和塔牌等同行的强力夹击，利润越来越低的情况下，与岳阳楼酒业有限公司在湖南合作建设年产万吨黄酒生产基地，投资6000万元“纯生黄酒”生产线已经投产。为加大宣传，2005年在央视广告的投放量逾6000万元；上海冠生园集团华光酿酒药业公司投资5000万元，扩大“和酒”生产；浙江善好酒业集团公司年产4万千升的黄酒生产基地已经破土动工；宁波三立酿酒有限公司正在紧张建设2万吨机械化黄酒生产基地；江苏张家港酿酒有限公司正咋扩展年产2万吨的黄酒生产车间；远在东北的辽宁银意集团征地100余亩，开始新建黄酒生产厂等。黄酒正以其无限美好的前景吸引着越来越多的资金，不仅吸引了上好佳等其他行业资本的加入，具有国外独资背景的食品企业也已经开始兼并黄酒企业。

预计未来黄酒行业产业整合将形成高潮，有实力的企业可能会通过资本运作——兼并、收购、托管当地濒危的黄酒厂，实现产地销，由此诞生第一批巨头，黄酒行业产业集中度将逐步提高，竞争加剧从而导致重新洗牌。优胜劣汰的最终结果将是：由于低于饮食文化差异，黄酒在口味上的完全统一并不现实，少数一两家全国性黄酒厂商和具有区域市场优势的企业共同分享行业利润。

2、宏观管理体制制约

金枫酿酒公司认为单靠竞争不一定是最好的发展方式，通过整合社会资源扩大产能效果更好，其战略设想包括兼并和收购产量较小的企业；还包括与山东和福建同行合作，山东即墨老酒、福建的陈缸酒和浙江、上海的黄酒一样源远流长，由于口味和质量保证等原因，市场一直没有做好，但山东、福建的黄酒消费具有较好的市场基础，如果与当地企业合作，可以利用它们原有的销售渠道，扩大上海老酒的当地市场；包括与浙江地区原来三家大的竞争对手合作，但是受宏观管理体制的影响，该战略设想的实施困难重重。

3、人才“瓶颈”问题不好解决

目前公司继续3类人才：市场营销专业大学生；研发人员；酒行业专业技术人才如酿酒师、勾兑师、菌师培养人员等。但是受计划经济影响，集团公司对下属和控股企业继续沿行工资总额控制办法，工资待遇难有突破，上海地区新毕业大学生，例如复旦大学的营销专业本科生的平均月薪期望水平为3000元，企业支付能力只能达到2000元，缺乏吸引力。目前本企业一般技术和管理人员的收入才三四千元，对于一般大学本科生、研究生，这种收入不足以支付房贷。因此，公司人才招不进、留不住的问题比较严重。集团公司每年都到高校举办招聘会，宣传集团及下属企业，进行双向选择，但是成功率比较低。例如，营销部2004年招聘时面试了150人选择了10人，准备作为主管以上的区域经理培养，月均收入约4000元，结果三天后就走了3个。老职工由于忠诚度和感情以及求稳的思想，基本比较稳定。

为吸引外来人才，新老员工收入平衡问题也不好解决。如果为了吸引人才，提高他们的待遇，就可能导致内外部人才的工资政策不一样，影响凝聚力和稳定性。例如，有经验的营销人员仿照人才市场价格，引进薪水比较高，甚至比老总工资还高，他们必然感觉有压力，不敢来本公司工作。