在模仿中创新

就在几年前，三星还是模仿别人、生产廉价货的一个代名词，在国际市场上也没有自己的地位。但三星（韩国）公司总裁李健熙准确地预测到客户对电子产品的需求偏好将由模拟产品转向数码产品，中国将比韩国更有成本优势，于是他孤住一掷地将资源向数码产业转移，这才造就了今天三星的辉煌。

与当年的日本相似，也许韩国的“创新”并非突破性技术革命，但是韩国的确将日本模式发挥了极致。日本发展什么产业，韩国就紧紧跟上去。日本在二战后集中精力攻克汽车、造船行业，韩国便依葫芦画瓢。在家电和半导体等行业，韩国对日本更是亦步亦趋。凭借成本优势，韩国在半导体及数码液晶彩电等领域，论综合实力已与日本平起平坐，甚至在局部领域已经超越日本。

三星现在生产最尖端的产品，以高档的形象风靡全球市场，将17项产品做到了世界第一！它再也不用像现在中国许多企业一样被别人掐着脖子求发展，它已经从一个世界消费性电子市场上的追赶者，变成多年屹立不倒的世界电子巨人们的强大对手。三星创造了一个神话。

在同样创造了赶超神话的韩国企业身上，人们也看到了当年日本企业的影子：大量引进、悉心模仿、快速的产品更新。在30年前，韩国极度依赖于引进和美国的技术。1990年以后，韩国在微电子等领域已经从技术的追随者脱胎换骨成为技术创新者。

人才国际化

看一个公司是否是世界级的，关键要看它选择人才是否在世界范围内。1990年初，三星发生了“福田报告事件”——日本设计专家福田以顾问之名进入三星后，其意见却始终不为管理团队所重视，这种流于人才形式化使用的方式令福田负气离开，但他出走前写的一份批判书，最终被李健熙偶然看到。盛怒之下，李健熙重罚了没有做到人尽其用的相关部门。这件事成了三星发展上的另外一次转折，并从此改变了三星的用人方式。此后三星在美国、欧洲和日本招募大量优秀的设计人才到韩国，并在这些地方开设设计师。在三星，你甚至还可以见到原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科研项目组的负责人。在世界顶尖的技术人才加盟，又何愁没有核心技术？现在，三星电子很多的高层经营人员都是搞技术出身的，而且三星电子的博士生达到1700多名，比韩国最高学府——汉城大学的博士生数量都要多！做技术研发的人数占总体人数的35%左右。

三星在人才资源战略方面，克服了日本公司保守的一面。在发掘人才资源方面，三星更是头脑开放，挖走了一个又一个日本最优秀的工程技术人员，甚至高层管理人员。原本是日本日立公司的工程师，如今已在三星负责公司大屏幕液晶彩色电视开发制造的一个重要项目。为了在半导体领域与日本拼杀，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层作为公司顾问。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。目睹这样的技术能力，日本人应该清楚何谓后生可畏。

三星对人才的引进并非仅仅停留在技术层面。作为韩国传统的财阀企业，三星似乎已经清楚地认识到自身与世界一流企业在管理上的差距和不同。虽然人们对三星的体制与管理一直有着这样或那样的非议，但却难以否认这个企业一直都在不断地努力。尤其令人惊叹的是，目前三星电子建立一个“全球咨询部”，聚集了几十个受过美国或欧洲一流商学院训练的洋人。这个部门的主要任务是为三星电子内部的各部门进行战略管理咨询。只要哪个部门面临问题，这些智囊们便会随叫随到，出谋献策，“帮助三星站在世界一流企业的高度处理企业的战略和管理问题”。

定位高端，品牌制胜

一个企业的核心能力就在于它对未来准确地预测和对模式的迅速调整。

三星的成功在于两个准确地预测，其一是预测到中国将有比韩国更低的成本；其二是对数码时代来临的预测。

三星近年来在市场功略上投入了大量人力、物力和财力，宣传其高端定位。三星电子负责全球市场宣传的骨干，都是公司从美国一流商学院找来的，而且他们中间不少人都是西方人。之所以雇佣他们，是为了与国际接轨。

在北美，为了改变自身一向以“低价格”作为卖点的形象，三星果断地将DVD、电视等产品的零售店从沃尔玛转到Best Buy等消费电子产品专业店，开始与日本企业大品牌战。

日本企业一直把一流产品放在欧美销售，二流产品放在国内，三流产品放在中国消费市场，而三星确认准了中国的高端消费者的能力。三星在中国的手机及MP3播放器的市场战略便很能说明问题。在日本品牌渐渐失去影响力的同时，三星正在全力打造其技术产品时尚化的形象。伤害浦东机场抬头可见的三星“Any Call”的手机广告，是最近三星加强新一轮在中国的品牌攻势的体现。

三星是一个不断前进的企业。从低价形象到高端品牌姿态，三星对给自己“升级”的追求极为狂热。中国企业在产品战略上应该学习三星，不要等到有一天面临失去价格优势的危险时再去寻找其他优势。最近联想拿出8000万美元赞助2008年北京奥运会，有人便开始热衷于讨论这样做“值不值”，其实这个“值不值”是个不值得讨论的问题，而是应该为联想喝彩。但有必要强调的是，喝彩的同时我却很担心联想是否能够清晰冷静地意识到“造势”并不能成为品牌优势最强力且耐久的支撑基础。“造势”必须有强大的核心竞争力来支撑，有道是内外兼修。三星亦以“体育营销”闻名，然而令三星名扬市场的不仅仅是其营销能力，而是在数码领域的技术领先能力和创新能力，以及对中国高端市场追求“时尚”的消费能力的正确战略判断和迅速的战略实施能力。

搭上数字技术的快车

在三星电子，热门深刻地认识到：数字化正在席卷整个消费电子行业，从模拟到数字，将是整个消费电子行业的方向。长期以来，由于模拟技术起步晚于日本企业，导致三星多年来在模拟技术上只能亦步亦趋。但此时数字技术的突飞猛进让三星电子发现：数字时代的技术门槛并不太高，每个企业都有可能获得后来居上的机会，而不是像原来的模拟技术必须要经历时期的沉淀。更重要的是，数字技术的“无所不能”给了三星电子一个很好的发展空间，这也正是三星赶超日本企业的机会。基于以上考虑，三星将追求的目标锁定在“具有高利润附加值的尖端产品”上，而对利润低又没有成长空间的业务则坚决退出。1999年，三星电子在公司战略方面作出了有史以来最大的一次调整——“以数字技术为中心，经营核心转向自由品牌”。三星电子从此由模拟时代进入数字时代。与此同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造转向基于数字技术的自由品牌建设。

2004年春天，著名未来学家尼葛洛庞帝第三次访华时说，中国的信息产业可以跨过3G，而直接研发4G。这是因为技术是跳跃式发展的，而跨国公司已经在3G上投入很多，不可能轻易放弃，就在他们被困其中的时候，也许正是中国企业的机会，从事更高层次的研发，从而一举超越！这个观点不禁让人为之一振。不错，当年韩国三星在模拟技术时亦步亦趋地追赶日本，处处被动，但却抓住了数码产品的机遇，一举翻身。现在是不是有一个同样的机会摆在我们中国企业面前？

集中优势、“孤注一掷”的“偏执狂”

三星电子的CEO尹钟龙喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略，其意思就是说，你第一天抓到的鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱；如果鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能买到1/4的价格。

因此，电子消费产品市场上的成功秘诀，就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售价。这样，你就可以在其他产品纷纷跟进而你的产品不再时尚之前获得一个好价格。就像Intel始终受速度模式之益得以享用超级利润。为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进入全球市场，其移动电话、液晶电视、存储芯片和数字多媒体一直领先于其主要竞争对手，使它的某些产品在这一行业获得了高利润。

一个公司的成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。因为市场上技术和产品的变化是非常快的，竞争对手也在不断增加，这时候速度就显得尤其重要。三星极为引人入目的一点是其心产品战略，比业界平均水平快1～2倍的新产品推出速度给竞争对手增加了极大地压力。当然实施这种产品战略需要企业具有一定的技术积累，但并不一定要求企业具有基础技术层面上的创新能力。新产品快速推出的战略要求更多的是先期对市场的准确判断、企业决策的灵活性，以及后期在市场上的推进能力。

三星的所谓“新产品”大都只是对原有产品作小步的改进。这种新产品推出战略是中国企业应该关注研究之处。最近大家围绕中国企业“没有核心技术”讨论了很多，却忽视了企业在成长过程中如何一点一滴地进行积累这个更关键的问题。打造“核心技术”不是一日之功，除非是以突破性技术起家的企业。我们应该将技术创新情结寄托在不远的将来那些蜂拥而至的技术型的创业公司上。而作为已经成长的中国企业，则应踏实地走出一条以不断推出新产品带动技术积累之路。按照管理大师彼得·德鲁克的理论，三星电子更像是“孤注一掷”策略的具体案例。

“孤注一掷”是美国内战时期一名内部联邦骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略时，企业家的目标是领导权，是占领新市场或新产业。现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合”革命。回顾三星电子发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。在这个“数字融合”时代中，消费电子、信息/电信产品、电视机和PC机及在线和离线的世界都将融合在一起。现在来看，三星电子的这一选择无疑是一个非常成功的战略。但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目标，否则所有的努力都会付诸东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他。如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时期所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功或失败。

网络化的数字化，是韩国电子企业能在20世纪90年代末开始赶上并超越其日本前辈的原因。

从日本和韩国企业的经验来看，对趋势和远景的把握非常重要。但是，最根本的问题仍在于，遇见到了这样的趋势后，怎样培育自己的技术实力和核心能力，也即有了目标怎样实现的问题。三星一直在诸多技术领域内“偷艺”，坚持不引进成套技术，而是通过多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到世界多个国家的先进企业中进行技术学习。三星电子现在的研发投入占其销售额的8%。

几十年前，三星还在吃力地追赶着索尼、松下、日立等世界级电子企业。现在在许多场合，三星人却开始敢于“夸口”道:“我们再很多方面，包括技术，都已超越了日本企业。”尽管衡量“超越”的标准以及竞争的公平是否都是个极具争议性的问题，但三星近几年来的出色业绩却是任何人也无法否认的。今天的三星在诸多技术领域内都居于世界领先水平，如手机、数字存储、MP3等。如果不是在研发上的巨大投入，韩国企业也不会取得今天这样的成就。

赢在战略

在数码液晶彩电领域，日本企业的战略是：集中精力小规模生产屏幕偏小的数码液晶彩电，等到技术稳定之后再进行大屏幕产品的规模生产。

与日本企业相比，韩国三星电子一开始就大规模生产目前屏幕面积最大的数码液晶彩电，以期这种产品在规模经济的作用下使成本进一步降低。两种不同的经营理念导致了一个必然的结果：韩国企业在势头上压过了日本企业。

韩国高科技政策的战略发展步骤是：建立核心零部件的全球领先地位。韩国企业是最早向网络化和数字化转型的，但不能忽略的一点是，韩国企业在半导体方面的进步速度却有增无减。三星、现代和LG等企业从20世纪90年代开始在计算机动态存储技术上加入全球竞争，现在全球最大的市场份额也掌握在这几家公司手中。三星还同时开始投入用于掌上设备的CPU研发，此外三星也成为全球除高通和德州仪器外唯一能制作CDMA芯片的厂商。以数码液晶彩电为例，三星号称已经“领先”于日本企业。在北美地区，三星将其高品质的大屏幕液晶彩电以价格优势迅速而成功地打入这个索尼和三菱的原领地，成为市场新宠。在手机领域，三星以10%的市场占有率击败了索爱（索尼爱立信），于2003年一跃成为世界第三大手机制造商，直追诺基亚与摩托罗拉。如果说以前的三星是以其价格优势打拼市场的好手，现在的三星已不再是一个只吃低成本饭的商家。实际上对最终的客户而言，他并不关心你产品背后的技术，而更关心创新的产品能给客户带来的独特的价值、独特的受益。三星手机关键的部件也是从其他供应商那里买来的，但三星比别人更能看到客户的需求，并把客户的需求翻译成一个能够满足他们需求的产品，同时带领它所有的供应商以最快的速度用创新的过程研发出新的产品来，以满足客户的需求，所以最后它就成功了。