建立全球第一个物流数据的处理中心

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售实现了一体化。顾客到沃尔玛电力购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

神奇的配送中心

配送中心设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市320公里范围内的销售网点的需求。另外运输的半径基本上也都比较短，比较平均。沃尔玛配送中心采用的作业方式，配送中心就是一个大型的仓库，但在概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。1990年的时候，沃尔玛在全球有14个配送中心，到2001年发展到70个。作为世界500强企业，沃尔玛到现在为止只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营。沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。沃尔玛的配送成本只占销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额的比例一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。

帮助供应商降低成本，建立与供应商的双赢关系

沃尔玛极度关注供应商的成本控制。它会考察供应商的工厂，考察制造流程，检查他们的制造费用、包装费用、运输费用、生产费用等所有一切费用，然后帮助他们减低成本。沃尔玛人固执地认为这也是“合作关系”的一部分，他们想把自己的供应商也变成像自己一样的成本控制高手。

不收取供应商各式各样的费用

最初沃尔玛对供应商并不收取各式各样的费用，供应商只需向沃尔玛提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金，沃尔玛的做法获得了供应商的一致好评。沃尔玛认为，向供应商收取进场费后，其产生的成本最终会摊到商品中，消费者就不能买到便宜的商品。在向供应商摆出宽松条件的同时，沃尔玛也要求供应商以最低价向其提供商品。然而，中国的企业往往喜欢全国统一零售价。对于沃尔玛提出的最低价提供商品的要求，很多企业都感到难以接受，因为它们都不愿意因此而得罪其他零售企业。如果给沃尔玛最低的价格，这就意味着有可能打破企业在整个市场的定价体系。因此，一些供应商甚至采取一种商品两种定价的做法，销售给沃尔玛时用一个牌子，这个牌子只提供给沃尔玛一家企业，而对其他零售企业则使用其他商标。这意味着，沃尔玛很多商品的价格实际上并不比其他竞争对手便宜。况且，在不少供应商看来，借助通道费用，在一定程度上也可以和零售商讨价还价，也就意味着可以在某种程度上控制零售商。可以说，沃尔玛很多良好的初衷在推行过程中困难重重。这一点，沃尔玛显然意识到了。这两年，沃尔玛对供应商的方式也有所改变，开业时会要求供应商铺货，同时也开始收取部分“赞助”费用。应该说，这与沃尔玛惯有的企业文化经营风格是相违背的，这也是沃尔玛在中国发展的一大困惑。在中国本土化方面，沃尔玛还需要进一步摸索。

善待员工

在很多人的印象中，零售业务工往往流动频繁，沃尔玛却反其道而行之：与全职员工首次签订的劳动合同为期3年；合同期满后，如员工提出申请，并于公司达成一致，则可签“终身合同”，只要员工愿意，即可在沃尔玛干到退休。沃尔玛的创始人山姆说：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正的领导者。一旦他做到这一点，这支优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切！”

沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系。如山姆所说，管理者如何对待员工，员工就会如何对待顾客，员工在沃尔玛收到的重视程度是一般企业不能比的。在沃尔玛，员工被称为“合伙人”、“同仁”，沃尔玛的十大成功经营规则中有七条是讲员工的。

而用终身合同方式，则可吸引更多人才来到沃尔玛。洋超市被戏称为超市业的“黄埔军校”，面对人才流失的尴尬，沃尔玛启动人才培训计划，以提升员工的忠诚度。沃尔玛宣称，每个员工从进入公司的第一天开始，就进入了培训平台。沃尔玛在全国每个重点区域都建有一个专门的零售培训店，在国内还有鲜食学院，专门针对鲜食部门里德不同岗位，提供岗位所需要掌握的技能培训，包括海鲜、肉类、果蔬、面包、熟食的生产技术，相关的食品安全卫生知识，以及生产管理的知识和技巧；另外还有一个针对中层以上管理人员的个人发展计划。沃尔玛称这些人是不能够流失的人员，它会为这些人及他们的继任者制定重点发展计划。

“抠门”加控制

“每当我们节省了1美元时，我们就在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的。”从这一清醒认识出发，李·斯格特大力倡导“节俭”作风。

集团总部看起来就像是个工厂区，管理人员的办公室，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的内墙装饰，管理人员还需自己清扫垃圾；连锁店的装修简洁大方，所售商品大多采用大包装，店址绝不选在租金昂贵的繁华商业区；连锁店的自动调温器，始终保持在夏天22.8℃，冬天21.1℃，其他温度都被认定为消费；运货的卡车司机要沃尔玛帮助卸货，就得另付卸货费。李·斯格特本人也以“抠门”为荣，出差时与部下同往一个标准间，乘飞机从不坐头等舱，开的是大众甲壳虫，办公室仅有10来平方米且无任何摆设……诚然，一个企业在创业初期“抠门”节俭，并不是太难办到的事；一旦发展壮大成气候后，再厉行“抠门”节俭往往就不太容易。在这方面，美国沃尔玛零售连锁集团几十年如一日崇尚“抠门”，着实令人起敬。

沃尔玛采用中央采购制统一进货，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销货的强力支持下，实现了营销良性循环最大化；沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，从而游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补；沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自由品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以上，从而形成了无与伦比的竞争优势。李·斯格特认为，“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒，故而他们总是大做平价商品的“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于同行的1/3；而其销售额却最大，比同行高出1倍。